Уметь работать в команде: почему этот навык так важен и как ему научиться?

Привет, дорогие подписчики и гости нашего блога! На связи Юлия Кель. Что определяет успешность руководителя? Способность быстро и правильно решать возникшие задачи. Сегодня мы поговорим о том, как умение работать в команде влияет на успех в работе. Вы узнаете, как стать привлекательным кандидатом на собеседовании и ценным сотрудником на своем месте работы. Выясните плюсы совместного труда, и подходит ли он вам.

После прочтения статьи, вы научитесь правильно взаимодействовать со своими коллегами при решении задач. А также проявлять свои лучшие качества в данном деле.

ПОЛНЫЙ СПИСОК НАВЫКОВ ЧЕЛОВЕКА

Как проходить занятия

Как мы уже упоминали, наш курс «Командообразование» направлен как на освоение теории, так и на практическое применение. Изучая теорию, вы просто должны помнить, что нужно ознакомиться с материалом, обдумать, осмыслить и усвоить его

Большее же внимание необходимо уделить конкретно практике: все, что вы узнаете, нужно непременно использовать в жизни и работе, иначе от курса не будет пользы

Уроки проходятся в представленном порядке. На прохождение одного урока можно выделить 2-3 дня: первый – прочтение материала, второй – повторение и третий – практика (если урок ее предусматривает). Работа в таком темпе не будет отнимать у вас много времени и позволит прочно закрепить знания и действия.

Помните, что теория без практики никогда не поможем достичь серьезных результатов, и именно от последней зависят успехи и достижение целей. Мы искренне надеемся на ваше понимание этого факта и ответственный подход к делу. По большому счету уже вполне можно переходить к прохождению курса, но перед этим уделите еще немного времени на ознакомление с дополнительными материалами.

Нужно передавать информацию в удобном виде

Многие отчеты предоставляются в форме данных, а не информации. Разница в том, что на основе данных очень тяжело принять решение.

Например, пока разберешься в бухгалтерском балансе, пройдет много времени. Но если тебе представили его в виде диаграмм и подсвеченных ячеек, указывающих на важные выводы, решение принять гораздо проще.

То же самое касается корпоративных сервисов. Если информация «лежит» неудобно и по ней тяжело осуществлять поиск — перед нами данные. Чтобы они превратились в полезную информацию, нужно их структурировать, разбить по соответствующим разделам.

Важно научить команду предоставлять именно информацию. Неважно кому: клиентам, руководству, коллеге

Существует опасность развала команды на подгруппы

Между членами команд неизбежно возникают привязанность и дружба. Исследования космических экипажей и арктических экспедиций показали, что такие «микрокультуры» могут быть особенно сильными, если они основаны на формах социальной идентификации (например, национальность или пол), которые сложились до формирования команды. В «разношерстных» командах такие подгруппы также могут образовываться на основе профессиональных предпочтений.

Эта проблема была исследована на примере системы здравоохранения Великобритании. Результаты показали, что различия между участниками команды были плюсом – такие группы показали более высокую эффективность работы, чем однородные команды, но только при условии, что им удалось предотвратить внутренние расколы. Для этого нужно было убедиться, что у команды есть общая цель, все члены чувствуют себя выслушанными, команда анализирует собственную деятельность, и все участники интенсивно общаются между собой.

Зачем нужна команда?

Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек. Или на порядок усиливает уже придуманное хорошее решение.Чем больше команда, тем большими знаниями и большим опытом она обладает и тем сильнее могут быть принимаемые ею решения. Но чем больше становится команда, тем и сложнее ею управлять.

Ну и конечно, основные члены вашей команды возьмут на себя и будут курировать ключевые направления бизнеса. У каждого будут свои зоны ответственности, но фактически вы станете единым цельным механизмом.

Обязанности члена команды

* Каждый участник команды обязан направить свои силы,

знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.

* Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли

по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.

* Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность

в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.

* Исключение составляет тот случай,

когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.

* Каждому члену команды следует быть лояльным

по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.

* Каждый член команды обязан относиться к другим

ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.

* Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями

успешной работы в команде.

* Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем,

что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.

* Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству

ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.

* В целях повышения эффективности сотрудничества

каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.

Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.

Правильность выбора людей определяет успешность команды

Если мы обратимся к любой книге по топ-менеджменту, мы сразу увидим, что выбор людей для команды является наиболее важным и критичным процессом. Если при формировании команды был использован неверный подход, даже лучший менеджер на свете не сможет спасти ее от развала и гарантировать эффективную работу в коллективе. Если же команда распадается, толковый специалист убирает из нее «лишних» людей и заменяет их новыми – более подходящими.

Ни в коем случае не следует брать в свою команду любого, кто заинтересован в этом. Нередко на отбор наилучших людей уходят месяцы. Для этого и создаются отделы кадров, скрупулезно изучающие каждого кандидата. Основным же ограничивающим фактором здесь является ваша способность найти, привлечь и подобрать максимально подходящих для вашей команды людей. Если сформировать команду не получается, реализацию проекта стоит отложить. Кстати, узнать во всех деталях и подробностях об управлении проектами вы можете здесь, а мы не будем заострять на этом внимания и детальнее расскажем о том, чем руководствоваться при выборе людей для командной работы.

Командная работа: основные черты

Команда совершенно не одно и то же, что обычный трудовой коллектив. Ее создают для определенных целей. Задача выполнена – команда больше не нужна. При появлении новых задач обычно создают новую команду, с другим составом, численностью. То есть можно считать, что ее создание является оперативным и ограниченным по времени процессом. При этом заметен психологический эффект: понимая эту временную ограниченность, сотрудники работают более результативно.

Важными показателями умения работать в команде являются способность ее членов самостоятельно перераспределять, а также гибко менять свои функции, а также принимать ответственность за конечный продукт.

Создаем команду

• Есть определенный проект, под который нужно создать команду. Психологи рекомендуют в первую очередь ориентироваться на профессиональные навыки, а не на субъективный характер. Считается, что контакт между членами группы, доверие, гибкое вхождение в ту или иную роль в ходе общения возникнут сами – естественным образом.
• С первого дня следует установить четкие, внятные правила работы. Для этого надо продумать ее «строение»; за каждым членом закрепить персональную задачу, а также зону их ответственности; ознакомить с материальной, да и моральной, мотивацией; организовать рабочее время так, чтобы участникам проекта не приходилось ждать, пока коллега выполнит свою задачу.
• Надо объяснить популярно, в чем необходимость работы этого микроколлектива, а затем регулярно интересоваться, как продвигаются дела, чтобы люди понимали, правильно ли выбрано направление работы.

• Стоит начать работу над проектом с задач амбициозных, но которые можно выполнить за достаточно короткий срок. Это позволит «малой группе» увидеть не только свои возможности, но также эффект от своей работы. Интерес руководителя может выражаться и в снабжении команды новейшей информацией по теме проекта, необходимыми ресурсами, но лишь теми, которые не доступны самим участникам группы.
• Когда первые кризисные моменты пройдены, руководителю остается развиваться вместе с «малой группой», перейти на «стиль модерации» – руководство при помощи вопросов. Это стимулирует сотрудников на самостоятельные решения, проявление активности и креативности.

Ведение записей – неотъемлемая часть командной работы

Командная работа предполагает высокий уровень ответственности, в особенности, когда это касается руководителя. Если вы лидер коллектива, принимаете участие в его жизни и управляете его работой, вам в обязательном порядке необходимо вести записи. Прагматичные люди говорят об этом так: «Самый тупой карандаш лучше, чем самая острая память». Можно, конечно, запоминать абсолютно все, но мы советуем быть более практичными.

Все, о чем вы договариваетесь со своими людьми, должно быть записано в вашем ежедневнике. Договариваться устно, несомненно, проще, но записи помогают быстрому обнаружению несогласованностей и упущений. В дополнение к этому записи позволяют анализировать положение дел не только по рабочим вопросам, но и по поводу ситуации в команде в целом.

Размышляя, планируя, пробуя предугадать развитие событий, записывайте свои мысли – это поможет вам быть готовым к непредвиденным обстоятельствам. Кто может выбыть из команды? Кого можно привлечь к работе? Как лучше распределить вознаграждение? Ответы на эти и другие вопросы помогут найти записи.

И еще один момент касаемо записей: все, что касается официальных вопросов (размер оплаты труда, обязательства, права на интеллектуальную собственность, дедлайны и т.д. и т.п.), должно быть оформлено документально, включено в контракты, заверено, проштамповано и подписано. Многие вопросы сложно решать, когда нет «бумажки», где написано, что, как и почему – это нужно учитывать, чтобы не оказаться в неприятной ситуации.

Видеоматериалы по тимбилдингу

Вторая категория дополнительных материалов – это видео. Их очень немного, но это не умаляет их значения, ведь они представляют собой структурированный и прекрасно поданный опыт специалистов. Эффективные приемы, рекомендации, интересные примеры и много другого интересного контента ждет вас при просмотре этих вебинаров и семинаров.

Видео по командобразованию:

• Учебный фильм по командообразованию от Алексея Осипенко (специалист по продажам и построению команд, профессиональный бизнес-тренер)
• Тренинг по командообразованию от Андрей Мещеринова и Лидии Алексеевской (руководители Школы социального волонтерства)
• Вебинар «Идеальное командообразование» от Анны Шахаевой (бизнес-тренер, консультант, специалист по продажам и тимбилдингу)
• Вебинар «Командообразование: как сколотить банду» от Юлии Лелеко (специалист по продажам, работе с возражениями и командообразованию)
• Командный вебинар «Командообразование» от Дины Хусаиновой (консультант по развитию бизнеса, тимбилдингу и личностному росту)

И, традиционно, в заключение вводного урока мы даем вам немного информации для размышления

Для вас мы сделали подборку отличных цитат знаменитых людей на тему командообразования и важности команды, которые послужат дополнительной мотивацией к изучению и освоению искусства под названием team building

Ждем вас и вашу команду на наших уроках!

Критика

Важно уметь принимать в свой адрес критику, а не обиду. Это навык зрелого человека, который позволит открыть новые возможности. Когда вы должны указать на ошибку, лучше применить метод косвенной критики. К примеру, вместо того, чтоб сказать: “Вы неправильно написали”, лучше: “Здесь написано неверно”. Этот метод не обидит человека, а поможет исправиться.

Роли в команде

Для любой рабочей группы характерны два типа ролей, каждая из которых критически важна:

• функциональная – ее выполняет каждый игрок команды в соответствии с должностными обязанностями, профессиональной компетенцией или требованиями бизнес-процесса;
• неформальная – присуща каждому человеку с учетом его психоэмоциональных и поведенческих особенностей, проявляется в характере и способах взаимных влияний в процессе сотрудничества.

Отсутствие ясности функциональных ролей порождает конфликты внутри коллектива. Поэтому задача руководителя – четко распределить обязанности и область ответственности каждого участника процесса. Неформальные роли – более размытая категория, у которой много различных типологий и интерпретаций. Распределение по Роберту Хогану (Robert Hogan) выделяет пять основных ролей:

• драйверы – нацелены на результат;
• коннекторы – ориентированы на выстраивание отношений и атмосферы в команде;
• инноваторы – внедряют новые процессы, технологии, идеи;
• практики – твердо стоят на ногах и помогают придерживаться заданного направления;
• контролеры – ориентированы на процесс, следят за соблюдением дедлайнов и технических заданий.

В идеале команде необходима сбалансированность этих ролей, но нужно понимать, что совершенных команд не существует. Зато есть запросы под конкретную задачу или индустрию

Например, для продавцов важно быть нацеленными на отношения и результат и менее существенны соответствие стандартам качества и прагматизм. Производственники, задействованные на опасных работах, наоборот, должны четко соблюдать стандарты и требования, им не нужны сверхрезультат и инновации

Также есть команды, где межличностные отношения критически важны, а их отсутствие порождает конфликты. Другая известная концепция – британского профессора Мередит Белбина (Dr. Meredith Belbin) – выделяет девять категорий ролей:

Здесь не существует плохих или хороших ролей, в каждой есть свои преимущества и недостатки. Человек зачастую совмещает 2–3 роли, со временем они могут меняться или плавно перетекать из одной в другую. Некоторые концепции изучают негативные роли в команде, например: саботажник, паникер, пожиратель времени, козел отпущения. Без таких ролей коллектив не может существовать. Если, предположим, уйдет козел отпущения, то команде не на кого будет «сливать» промахи и ошибки. Психология группы такова, что на эту роль негласно будет выбран другой человек

В такой ситуации руководителю важно выявить этого сотрудника и поддерживать межличностный и профессиональный баланс, не давая команде «задавить» коллегу.

Игра на своем поле дает большие преимущества

Всем известно, что спортивные команды пользуются психологическим преимуществом, когда играют на своем поле – ведь все вокруг им знакомо. Но мало кто знает, что и знакомые лица вокруг вас – это точно такое же преимущество. Гарвардские исследования доказали, что эффективность работы кардиохирургов улучшалась со временем, если они работали в своей больнице в окружении своей обычной команды. А вот когда им приходилось замещать врачей в других больницах, где команда была им незнакома, их эффективность падала. Несмотря на то, что хирурги прекрасно разбирались в своем деле, местная команда уже не могла понимать их с полуслова.

Работая постоянно с одними и теми же людьми, вы узнаете их сильные и слабые стороны, у вас появляется общий опыт, на который вы можете опереться, у вас развиваются неуловимые привычки и правила, помогающие вашему взаимопониманию. Хороший пример: выдерните какого-нибудь звездного исполнителя из его шоу-балета, и вы, возможно, обнаружите, что его выступление без команды уже не столь впечатляет.

Что такое командная работа?

Её эффективность во многом зависит от того, насколько каждый член группы четко осознает свои задачи и цели группы в целом, вносит свой вклад в их достижение, поддерживает усилия своих коллег.

Команда должна состоять не менее, чем из трех человек – это нижняя граница размера команды. Верхняя граница может доходить до 12 человек и даже более. Команды, состоящие из малого количества участников (трех – четырех) работают быстрее, чем большие команды. Однако, команды состоящие из пяти – девяти человек могут быть более эффективными. Это связано с тем, что они более функциональны и обладают большими ресурсами: творческими, интеллектуальными и тд.

Стоит отметить, что чем больше команда, тем больше требуется затрат на сыгровку ее частников для эффективного.

оценка личностных особенностей

При профессиональной работе в команде люди объединяют свои компетенции, умения, что позволяет справить с задачей, выполнить которую не под силу отдельному человеку. Компетенция – базовое качество человека. Оно имеет причинное отношение к эффективному исполнению обязанностей, возложенных на члена команды.

Компетенция является устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве самых разнообразных ситуаций. Различие способностей, особенностей выполнения рабочих заданий приводят к тому, что в команде можно заметить достаточно четкую ролевую дифференциацию.

Для того, чтобы команда была успешной, она должна обладать сбалансированным ролевым составом. Если команде не хватает исполнителя какой-нибудь определенной роли, команда будет работать менее эффективно. Соответственно, эту функцию на себя должен взять кто-то другой.

Залог успеха команды – только один лидер

Команда сродни стае, в которой есть вожак. И как в стае есть только один вожак, так и в команде должен быть лишь один лидер, причем каждый член команды должен четко понимать, кто именно им является. Руководитель служит примером для всех остальных, и он просто обязан быть уважаем своим коллективом. В случае, когда члены команды не уважают лидера, любой проект сразу же катится по наклонной. Уважение же людей нельзя купить, к нему нельзя принудить, ему нельзя заставить – его можно и нужно заработать.

Как лидер может заслужить уважение своих людей? Ответ предельно прост: нужно использовать все преимущества единства и ставить потребности команды во главу угла. Лидер – пример для всех и каждого в частности. А потому он должен обладать такими качествами как честность, уравновешенность, порядочность и объективность. Если лидер что-то пообещал, он в лепешку разобьется, но сдержит слово. Руководитель команды – это живое воплощение командных стандартов, независимо от того, в какой степени соответствуют этим стандартам другие члены команды.

Основная задача лидера – помочь команде достичь успеха и реализовать проект. Как вы и сами прекрасно понимаете, это работа не для слабых духом, ведь требует огромнейшей ответственности. Руководитель берет во внимание мнения каждого своего подопечного, но окончательное решение принимает только сам. Помните и о том, что эффективная команда – это такая команда, где не оспариваются решения лидера, пусть даже эти решения расходятся с убеждениями, мнениями и планами отдельных людей.

Как ответить на вопрос: «Как вы предпочитаете работать: в команде или самостоятельно?»

Ваш ответ: «Работать в команде»

Сотрудничество является ключевой частью успешной команды. Вы предполагаете, что ваш руководитель хочет убедиться в том, что вы сможете хорошо работать со своими коллегами и всегда окажите им помощь. Ведь ваши конечные цели с другими членами команды всегда должны совпадать.

Ваш ответ: «Работать самостоятельно»

Даже если вы предпочитаете работать самостоятельно, вы, возможно, не решаетесь говорить об этом во время интервью. Выбрав этот вариант, вы считаете, что ваш будущий руководитель думает, что вы будете недружелюбны и не желаете взаимодействовать с вашими коллегами. С другой стороны, можете ответить таким образом, чтобы показать, что вы можете самостоятельно выполнять ту работу, которая не требует участия других сотрудников.

Как же вы должны ответить?

Если вы столкнетесь с этим вопросом во время собеседования, имейте в виду, что вам не нужно выбирать какой-то один вариант. Если вы опишите преимущества как работы в одиночку, так и в команде, ваш руководитель увидит, что вы — универсальный кандидат на работу. Укажите положительные моменты и того, и другого варианта работы. Хороший способ ответить на этот вопрос — включить положительные аспекты обоих вариантов:

«Я могу работать как в команде, так и в одиночку. В зависимости от проекта, который должен быть выполнен, могу работать независимо и выполнять свои задачи вовремя. Мне также нравится мозговой штурм и сотрудничество с моими коллегами».

«Мне нравится работать в командной среде и я хорошо нахожу общий язык с людьми. На прошлой работе я реализовал систему, помогающую организовать общение между моими коллегами. Это повысило нашу производительность в команде».

«Я считаю, что у меня есть много возможностей внести свой вклад в командную среду. Мне комфортно работать в роли лидера, так и в роли подчиненного. Я общительный, дружелюбный и обладаю сильными коммуникативными навыками».

Таким образом, ваш потенциальный руководитель понимает, что вам нравится командная среда, но вы можете также работать независимо от других сотрудников.

Сначала формируется команда, а уже потом разрабатывается проект

Достаточно частое явление – когда люди выбирают интересные им проекты, разрабатывают планы, собирают кипы бумаг и только потом начинают создавать проектную команду. На первый взгляд этот подход кажется правильным, но в реальности все обстоит иначе.

Пока нет команды, выбрать осуществимый проект очень и очень сложно. Общая идея, конечно, нужна, т.к. указывает направление, но детали должны определяться только после того как сформирована команда. Чтобы не быть голословными, рассмотрим два варианта развития событий.

Давайте представим, что мы пошли по первому пути, где сначала создается проект, а затем формируется команда. Работа идет, идея вдохновляет, рассматриваются разные нюансы проекта, уточняется потребность в конкретных специалистах. Вроде бы все готовы и мы начинаем формировать команду. Например, мы решаем создать компьютерную игру, и, обладая некоторыми познаниями, берем на себя функции проектировщика и разработчика, и подбираем еще двух спецов – художника и программиста. Музыкальное и звуковое сопровождение будет лицензировано. Сам проект вполне прост – обычный 3D-action. Мы свято верим в успех новой игры, а спецификации наглядно показывают достижимость результата. По нашим подсчетам новинка будет готова через полгода.

Вполне разумный план, не правда ли? Но это иллюзия. Поначалу план кажется реальным, и множество разработчиков выбирают подобную стратегию из года в год. Бывает, конечно, что успех достигается, но это скорее исключение, нежели норма. А что же мы видим в действительности?

Месяц за месяцем нам приходится искать толкового 3D-программиста, который согласится работать на наших условиях, но мы так его и не находим. Все, что у нас есть – 2D-программист, начинающий осваивать 3D. Наш художник не может нарисовать качественную текстуру, даже если мы пригрозим ему 16-тимиллиметровым пулеметом. Он, конечно, хорош в своем 2D, но сногсшибательная новинка изрядно пострадает.

В итоге нам приходится кое-как пытаться делать конфетку из того, что имеется. Наши профи, сколько бы ни старались, не могут сделать 3D. На экране что-то маячит, но движок глючит, а игра хуже допотопного «Принца Персии» (не в обиду ценителям). Видя все это, наша команда уже перестала даже пытаться уложиться в сроки и следовать оговоренному в самом начале дизайну. У каждого есть свои идеи, которые он хочет воплотить. К тому же никто всерьез не воспринимает проектную документацию.

Мы решаем брать быка за рога: по полочкам раскладываем, кому, что и как делать, даем массу детализированных инструкций и задач. Но каждый член команды продолжает видеть игру по-своему, отчего в коллективе нет никакого единства. Его отсутствие затормаживает проект и срывает сроки. Наши программист и художник создают видимость работы, на самом деле уже не веря в успех проекта. А потом мы узнаем, что один из них вообще приобщился к стороннему проекту, и наш для него стал совсем не важен. Финал – полный провал проекта и разочарование в своих силах.

Так в чем же была ошибка нашего тимбилдинга? Дело в том, что мы сделали ставку на проектирование качественного продукта для геймеров, посчитав его достаточным условием для достижения успеха. Но в командных проектах такое, как говорится, не прокатывает. Чтобы реализовать командный проект нужно правильно подобрать людей в команду. Неправильная команда приводит к необходимости постоянного контроля. В правильной команде такой потребности не возникает, ведь индивидуальная ответственность становится нормой для всех.

Еще один недостаток первого подхода состоит в том, что неоптимально используется потенциал членов команды. Было бы намного эффективнее, если бы игра разрабатывалась с опорой на способности наших людей. Специалисты выкладываются по полной программе, когда делают то, что им под силу. Команда является в некоторой степени ограничивающим фактором, поэтому проект должен подстраиваться под нее.

Теперь мы стали умнее и пошли по второму пути, где сначала формируется команда, а потом создается проект. Общая концепция замысла у нас есть, но детали мы пока не обсуждаем. Наша первостепенная задача – построение команды, по причине чего мы вкладываем свое время в выбор лучших людей для реализации задумки. Выбор участников не ограничен никакими рамками, т.к. детали мы еще не конкретизировали. Основное внимание мы уделяем тому, что ближе узнаем людей, и потом выбираем тех, кто, на наш взгляд, отлично сработается с другими. Когда команда в полном составе, мы устраиваем тот же мозговой штурм, продумываем особенности и архитектуру игры, опираясь на возможности коллектива.

Независимо от характеристик проекта и области, к которой он относится, его успех обусловлен преданностью людей команде и общему делу. И члены команды будут намного преданнее, если у них будет возможность внести свой вклад в концепцию, а также шанс максимально применить свои умения. Все члены команды осознают, что их работа будет заметна, ощутима и ценна. Финал в этом случае – рост проекта, всеобщий энтузиазм, преданность людей делу, высокая вероятность успеха. Вполне возможно, что такая команда будет работать над другими проектами и в будущем.

Кто такой хороший командный игрок?

В своей ставшей классикой книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит о том, как важно успешным — это метафора, обозначающая процесс найма и удержания сотрудников, соответствующих корпоративной культуре. Концепция эта достаточно проста и определенно имеет смысл, но нередко ее упускают из виду, поскольку многие лидеры в процессе рекрутинга предпочитают делать упор на компетентность и технические навыки

Я называю эти качества достоинствами или ценностями, поскольку слово «ценность» является синонимом таких существительных, как «качество» и «актив», а также созвучно идее безупречности и морали

Скромность, самое важное качество из трех, безусловно является ценностью в самом непосредственном смысле этого слова. Жажда деятельности и чуткость больше подпадают под категории качества или актива

Но термин «достоинство» наилучшим образом определяет все эти качества.

Разумеется, чтобы найти и вырастить скромных, полных жажды деятельности и чутких командных игроков или самому стать таковым, прежде всего требуется хорошо разобраться, что означают эти обманчиво простые слова и как все три в совокупности они образуют неотъемлемые достоинства идеального командного игрока.

Чуткость

Из всех трех ценностей эта особенно требует ясности, поскольку она — вовсе не то, чем может показаться; речь не идет о свойстве интеллекта. В командном контексте чуткость просто-напросто обозначает здравомыслящее поведение в отношении других людей.

Кто-то, возможно, назвал бы это качество эмоциональным интеллектом. Что ж, сравнение неплохое.

Но на самом деле чуткость — нечто менее замысловатое. Чуткие люди просто обладают интуицией и способны делать верные выводы о тонкостях групповой динамики и воздействии своих слов и поступков. Как следствие, они ничего не говорят и не делают, не прогнозируя вероятной реакции своих коллег, — или терпят в этом неудачу.

Не забывайте, что чуткость не обязательно означает наличие добрых намерений. Чуткие личности способны направить свои таланты как к добру, так и к злу. Действительно, некоторые из самых опасных личностей в истории прославились подобного рода чуткостью.

Пример

Вместо того, чтоб завидовать другим или жаловаться, решите и станьте примером для всех. Работайте старательно, выкладывайтесь на всю мощь. Таким образом, вы продемонстрируете команде свои самые достойные профессиональные качества. За счет этого, коллеги будут иметь мотивацию, профессионально развиваться и прислушиваться к вашему мнению.

Откроем вас секрет: все мы любим и уважаем сильных личностей, которые не критикуют, а своим примером мотивируют. Рассмотрим наглядный пример: вас раздражает безграмотные тексты ваших коллег. Вместо того, чтоб начать их уличать в неграмотности, проверьте и улучшите свои показатели в этом вопросе.

Нужно увольнять интриганов

Даже если человек силен в профессиональном плане, нельзя упускать из виду особенности его личности. В противном случае не избежать общего нездорового фона в компании. Такие люди могут быть профессионально успешными, но, тем не менее, рушат коллектив изнутри.

У интригана всегда виноват кто-нибудь другой, а не он сам, поэтому команда тратит свою энергию не на решение рабочих задач, а на «смакование» проблем, которые такой человек придумал и продвигает.

Создание HR-службы во многом помогло очистить команду от людей, которые провоцировали кризисы и мешали компании развиваться, а также наладить оценку новых сотрудников.

Раздавайте энергию

Все мы знаем, что все эмоции имеют заразительное свойство. Старайтесь излучать только положительный настрой и дарите свою светлую энергию команде. Боевой дух отлично работает не только на войне, но и в коммерческой среде.

Рекомендуем избегать упаднического настроения, особенно сейчас, когда все новости навеивают пессимистические настроения. Даже если вы в плохом настроении или вас что-то раздражает, постарайтесь это не показывать. Лучше развить эмоциональный интеллект и свое вдохновение.

Понятие команды и ее признаки

Замечание 1

Определенные виды работ не могут быть выполнены одни человеком. Это связано с ограничениями личных способностей и навыков, недостатком теоретических знаний и умений. Трудовое взаимодействие и сотрудничество двух и более людей носит название командообразования и выступает действенным и эффективным способом в достижении поставленных целей.

Чем многочисленнее группа, тем шире круг задач, с которыми ее участники справляются. Но если команда большая, то связи между ее участниками становятся не явными, а скорее формальными. Некоторые члены команды могут быть не знакомы друг с другом. В связи с этим вопрос принципов командной работы является весьма актуальным в теории менеджмента.

Обязанность формирования сплоченного коллектива лежит на директоре, менеджере или человеке, занимающем руководящую должность. Команда должна находиться в такой рабочей атмосфере, в которой работники могли бы организовать совместную деятельность, овладеть новыми навыками сотрудничества. В рабочем коллективе люди объединены идеей, они верят в то, что замыслы и решения эффективнее осуществляются на практике совместными усилиями. Командная работа подразумевает следование правилам групповой деятельности. Как и в других сферах, в команда важны договоренность, доверие, понимание и умение слушать и слышать партнеров или оппонентов. Также участники команд обладают правом принимать отдельно взятые решения, выстраивать деятельность в соответствии с принципами работы коллектива.

Работа в команде – это еще и случай делегирования полномочий. Задачи и полномочия преимущественно возлагаются на лидера или руководителя, а общая деятельность членов команды должна обеспечивать решение поставленных задач и целей, которые определяются полномочиями данной команды. Таким образом, подчиненные несут долю ответственности за реализуемую деятельность. Однако, в современных условиях, командные правила, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидерскими качествами ее «активных» участников. Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и следит за их выполнением. Однако, на правила могут оказать влияние и члены команды, посредством их принятия, нарушения либо порождения новых правил работы.

Командные компетенции в области «Обучение»

Внутренний опыт

Способность к обмену опытом внутри команды, способность отказаться от старого опыта, способность учиться на собственных ошибках.

Исследование, проведенное Teachers College (Columbia Univer­sity) Learning Agili­ty Initiative с целью определить влияние обучаемости на результаты команды, показало, что наиболее эффективным является способность отказаться от прошлых результатов, навыков и подходов. Способность быстро приобретать новые навыки и осваивать новые схемы поведения помогает в решении более сложных задач в будущем.

У: Использовать все возможности для улучшения и ускорения достижения целей и решения задач. Д: Каждый член команды участвует в регулярных внутрикомандных развивающих мероприятиях, дает и получает обратную связь, претворяет решения на практике, готов меняться.

Внешний опыт

Открытость новым знаниям на уровне команды, с использованием внешних доступных ресурсов среды – источников профессиональных знаний.

У: Непрерывное развитие каждого – условие эффективности команды. Д: Отслеживание передового опыта, обмен знаниями. Участие в обучающих и развивающих мероприятиях.

Личный опыт

Открытость новым знаниям на персональном уровне, с использованием внутренних и внешних доступных ресурсов среды – источников профессиональных знаний. Способность отказаться от прошлого опыта, навыков, способность быстро обучаться новому, чтобы решать все более сложные задачи.

У: Быстрое обучение, непрерывное личное развитие каждого, поиск и формулирование запроса на поддержку развития. Готов отказаться от прежнего опыта. Д: Отслеживание личной эффективности, самостоятельное формулирование своих потребностей в обучении, аргументация точки приложения новых знаний.

Жажда деятельности

Тот, кто жаждет, всегда стремится к большему. Сделать больше. Узнать больше. Взять на себя больше ответственности. Менеджеру не приходится подталкивать их и заставлять лучше работать, поскольку у таких людей есть самомотивация и усердие. Они постоянно размышляют о следующих шагах и новых возможностях. Они приходят в ужас от одной только мысли, что их могут счесть лодырями.

У одних людей жажда деятельности может приобретать оттенки эгоизма, они будут стремиться получить выгоду не для команды, а для самих себя. У других жажда деятельности может разрастись до экстремальных размеров, когда работа становится главной ценностью, растворяя в себе личность сотрудника и начиная доминировать над его существованием. Говоря о жажде деятельности на этих страницах, я имею в виду ее здоровую разновидность — управляемую и устойчивую приверженность к тому, чтобы хорошо делать свою работу и с готовностью выходить за рамки формальных обязанностей, когда это необходимо.

Несомненно, редко кто из командных лидеров будет намеренно игнорировать отсутствие жажды деятельности у своих подчиненных — ведь непродуктивные, безразличные люди создают вполне очевидные проблемы для команды.

К сожалению, непрозорливые лидеры слишком часто нанимают таких людей, потому что большая часть кандидатов отлично знают, как во время стандартных собеседований обозначить признаки жажды деятельности. В результате таким лидерам приходится тратить много времени на мотивацию, наказание или увольнение уже «взятых на борт» членов команды, которые отказываются гореть жаждой деятельности.

Тёмная сторона Силы

Хочу предостеречь от Тёмной стороны Силы, которая проявится, когда начнёте пользоваться этим инструментом. Он позволяет вытащить знания из ключевых сотрудников (экспертов) и перераспределить их. Но бывают сотрудники, которые много знают, но не спешат делиться знаниями. Желательно не использовать этот инструмент для Тёмной стороны (распределить знания и избавиться от человека). Так люди будут бояться и недобросовестно работать с базой знаний. Вообще, страх — это плохо. Расширение опыта не должно быть угрозой.

Во многом мой рассказ про доверие . Тимлидам и руководителям будет проще выяснить, из чего состоят ваши знания, как их прокачать и улучшить. Когда есть матрица компетенций с подробной документацией, легко втягивать в эти знания новых сотрудников. Если честно, с самого начала я создавал эту систему для борьбы с Тёмной стороной. Но потом увидел светлую сторону и распространил опыт на другие команды.

На региональном рынке кадры нужно готовить самим

В Москве и Питере другая ситуация: там рынок большой и насыщенный. В регионах все не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах. Кто-то выбрал фриланс. Свободных специалистов с нужными профессиональными и личностными качествами часто попросту нет.

Мы нашли выход из ситуации и провели летом 2015 года масштабный образовательный проект — Uplab Digital Summer. В общей сложности, за 3 месяца мы вложили около 200 тысяч рублей и примерно 800 часов на организацию учебного процесса.

В результате провели 59 занятий и 2 мастер-класса (по управлению изменениями и публичным выступлениям), выпустили 46 специалистов, приняли на работу 4-х стажеров и еще 9 человек занесли в кадровый резерв. Стажеры и формирование кадрового резерва — основные KPI проекта, которые мы заложили на старте, и мы их достигли.

На страничке проекта мы подробно описали этот опыт: от появления идеи провести летние образовательные курсы до проблем, с которыми столкнулись.

HR-совет: на каждую позицию в компании должно быть 2–3 кандидата, которых можно привлечь в течение месяца (а лучше — меньше). Это так называемая «скамейка запасных». Если нет HR-службы, за кадровый резерв могут отвечать руководители подразделений и топ-менеджеры, но не линейное руководство. На каждую позицию всегда должен быть человек. И, конечно, в первую очередь это относится к топ-менеджменту.